EAP疗法：裁员也要让员工笑着离开

yilingche · 发表于 2009-9-28 11:27

张西超博士是北京师范大学心理学系副教授，他的另一个身份是北京易普斯咨询首席顾问，易普斯是国内最早的EAP专业服务机构，成立于2001年。7年时间过去，现在国内的EAP机构数量可能也不过百家，而其中上规模的，张西超认为不超过5家。
什么是EAP？这个缩写自“Employee Assistant Programs”的词，直接表明了服务的对象及目的——员工帮助计划。在诺基亚中国有限公司，它被更具体地称为“Live Life Assistant”（生活援助）。对于员工来说，EAP的出发点其实是企业对其雇员的全方位的人本关怀。
EAP起源于20世纪二三十年代的美国。当时，美国一些企业注意到员工酗酒问题影响到个人和企业绩效。于是，有企业开始聘请专家帮助员工解决这些问题，建立了职业酒精依赖项目（Occupational Alcoholism Program），这便是员工帮助计划的雏形。到了六七十年代，美国社会酗酒、吸毒等问题日益严重，家庭暴力、离婚、精神抑郁越来越影响员工工作，于是很多OAP项目扩大范围，把服务对象扩展到员工家属，服务项目也增多，最终形成了EAP这种企业用于管理和解决员工个人问题，从而提高员工和企业绩效的途径或机制。
在EAP专家眼里，裁员绝不仅仅只是做出裁员决策和通知员工走人这么简单。
裁员风险
也许现在提起发生在2004年3月份的大裁员，仍是联想集团总裁杨元庆心头的一个疙瘩，因为大裁员在当时确实让整个集团的员工人心惶惶，并在公众中引起高度关注，联想费尽苦心建立的“家文化”遭遇了著名网文《联想不是我的家》的当头棒喝。
当时，几位在中国著名学府任职的心理学教授，如北京大学钱铭怡教授、清华大学樊富珉教授、北京师范大学石林副教授等都接到了来自联想员工的咨询电话。教授们以为联想将为此次裁员给员工提供心理咨询帮助项目，却没想到联想的人力资源总监只是为这些员工制作了一张心理咨询医师的列表，并不会为他们每小时数百元的咨询付费。
石林记得有个找她进行心理咨询的员工说，自己在半个月内每天都目睹有人被辞退，虽然并不是太在意重新找工作，但总觉得心神不宁，而且每天回家总会跟妻子闹别扭。他总是在一旁静静地听同事们讨论公司的震动，但是自己却很害怕参加，因为他总认为同事们正在讨论自己。
这还只是企业裁员过程中，发生在员工身上最常见也是较为轻微的心理问题。接触EAP工作10年，张西超见过形形色色因裁员产生的极端案例。某欧洲企业在北京分公司的员工接到裁员通知后，私下组织起来企图携带汽油瓶“游行”，而公司没有充分考虑中国国情，在矛盾激化的时刻仍然坚持“硬碰硬”，差点酿成大祸。还有某企业一名员工，家中妻子不幸罹患癌症，只剩下两三个月寿命，偏偏自己又在这时被列入裁员名单。获知自己失去工作后，他每天回到办公室自己原来的位置上，一声不哼地静坐，虽然不吵不闹，可仍然对企业的正常秩序和留任员工的情绪造成了极大干扰。更有甚者，某著名外企的一名中层管理人员被裁员后无法面对现实，在家人面前隐瞒真相，依然照常出门上班，实际上天天都躲在偏僻的小酒吧里借酒消愁，这种情况一直持续了三年，直到跟他交好的前同事无意中发现实情，带他向张西超求助时止。
在张西超看来，大规模裁员行为在国内有出现极端事件的极大风险。因为国内的企业管理者普遍对员工心理的关注非常少，而且许多管理者甚至缺乏基本的咨询技巧。尽管当前形势下，金融危机导致的裁员会比较容易得到员工的理解，但执行过程中只要沟通出现问题，同样会制造许多不必要的麻烦。
像联想在裁员后为员工提供心理咨询专家的名单，本身已是亡羊补牢。EAP在这种时刻扮演救火队员，固然能够在一定程度上舒缓裁员带来的伤痛，却无法扭转企业陷入的被动状况。
提前免疫
由于国内EAP在长时间内发展缓慢，很多企业和员工对此还一无所知，只有少数企业在危机发生时知道求助EAP来化解矛盾，而不能未雨绸缪引入EAP。有接触过EAP的华南某制造企业人力资源部门负责人便认为，针对裁员这类单一事件，EAP只能是事后补救，不能指望其解决主要问题。
现任阿尔卡特－朗讯中国区人力资源运营总监的叶阿次，在近十年的职业生涯中经历过两次重大的公司并购事件。其中一次，便是2001年10月阿尔卡特收购上海贝尔50%+1的股份。一夜之间，员工突然要从国企的舒适环境转向外企的工作风格，工作节奏将明显加快，压力随之加大??针对并购引发的种种不适，上海贝尔阿尔卡特启动了EAP项目。但在叶阿次看来，与EAP相比，公司当时启动的另一个著名项目——VLP（自愿离职计划）更能解决根本问题，其间选择自愿离职的员工会获得一笔丰厚的补偿金。
叶阿次曾在接受媒体采访时谈及此事：“中国人还是很爱面子的，如果简单地裁员，即使再多的补偿，给员工的打击依然将是巨大的。但如果让员工掌握了主动权则不同，给他们丰厚的待遇让他体面地离开公司，不管对员工还是公司来讲都是双赢的局面。”
张西超也承认，如果EAP是在企业准备裁员时才被引入，常常会面对要在短时期内解决诸多问题的压力，比如要在紧迫的时间里全面了解企业员工的生活状态、个性、人际关系状况等，还要对裁员的执行者给予沟通方式和方法的快速培训，要对整个裁员规划进行风险评估，并对执行策略、流程、政策等给出建议。想让EAP发挥更好的功效，必须让它成为企业管理中一种系统、长期和常态的支持，像免疫预防针一样提高员工和组织的抗压能力，一旦变革发生，便能够从容应对。易普斯市场部的李勇说，虽然也会针对特定事件提供解决方案，但通常会建议客户至少选择一年期系统化的EAP项目服务，要么就干脆不要花这笔钱。
EAP的经济效益

据了解，世界500强企业中有90%以上的企业都为员工提供EAP。在EAP发展比较成熟的欧美国家，有没有EAP在一定程度上已成为劳动者判断一家企业是否值得为之工作的标准之一。但世界500强中的中国企业，据张西超所知有EAP的仅有中国移动一家。
在六间房裁员前曾是其中层管理人的陈思（化名）认为，中国企业目前还是拿效益说话，企业主在乎的是实际的东西。只有当企业主看到企业的销售业绩和员工积极性都得到提升时，才会信任EAP。
EAP的作用，能够直接量化成经济效益，让企业管理者看到并信服吗？张西超的回答是：能。
美国上世纪90年代的一项研究数据指出，美国每年约有100万员工因为心理压力而缺勤，每一个员工的缺勤会造成668美元的损失；40%的跳槽或转行是由于心理压力所致；更换一个雇员要1万至3万美元。这些都能够通过EAP来控制和降低的成本。
员工工作绩效可以用很多指标来直观地衡量，如出勤率、病假率、员工抑郁焦虑水平等。张西超带领他设在易普斯的研究小组，通过对几个对照组的长期追踪观察对EAP进行价值评估。他发现，企业实行EAP的投入产出比至少有1：4。而在美国健康和人文服务部1995年的资料中，这个回报率是1：5—1：7。也就是说，企业每对EAP投资1美元，将有5至7美元的回报，这些回报体现在员工工作事故率降低、生产率提高等方面。
2005年，国家安全生产监督管理局的金磊夫在国际EAP协会主席约翰·梅纳德初次来华探测中国EAP市场前景时，为梅纳德提供过一组数据：中国每天会产生5000个职业病人，而中国的企业界每天都因此蒙受2000万元人民币的损失。
张西超期待，无论是跨国企业在中国的分支机构，还是中国的本土企业，都能逐渐关心员工的工作压力和心理健康问题，并尝试把EAP纳入财务预算。在美国，EAP的模式很成熟，成本很低，企业也乐于使用，但发展到这种程度美国用了将近100年。他相信，可能30年后，成熟有效的中国EAP模式就将确立起来。

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