本帖最后由 粤清流社 于 2013-12-17 09:14 编辑
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. p. ]; a; b! S9 [, j; C/ _督导知识之社工督导案例：
* i, @7 s2 J s' h9 Z# P服务管理岗位的社工如何处理行政角色与实务服务的关系
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社工A问：我刚从一线社工岗位晋升至服务管理岗位，作为一个实务经验未必丰富的一线社工，我该如何从一线社工角色转变至行政角色？我能否在担任行政角色时也保持一定量的实务服务？怎样处理？ # ?, ~' E, J. y( }7 l
答：中国社会工作的加速发展，自2006年开始至今才6年时间。纵使社会工作人才队伍建设正在大力推动，但相对于社会服务扩张对社工人才的需求仍有很大距离。特别是政府购买服务全面铺开之后，政府对社会服务机构提供实务服务所需的社工人力资源需求越来越迫切。为此，社会服务机构在开展服务时，就更需要一批中层社工管理人员去承担策划和督导实务服务、开展服务团队运营管理、协调及链接社区关系等任务。 在这个形势下，不少只具备2～3年一线服务经验的社工就被推到晋升中层行政人员的行列中。实际上，很多社会服务机构在拓展服务项目时，都必须倚重这批年轻的社工人员。至于这些社工人员如何看待自己在社工专业上的发展，起码要关注以下问题：晋升至中层行政人员岗位的条件是什么？自己面对这个晋升机会时如何抉择？怎样理解晋升后的岗位任务？服务团队行政管理和服务督导是怎样开展的？如何面对晋升后的挑战并克服新岗位带来的困难？ 举例来说，一位具备2～3年一线服务经验的社工因机构发展需要而被推荐晋升时，一般会先从个人能力方面去理解中层社工管理岗位的条件要求，大多不外乎个人对晋升后所承担服务的兴趣、服务团队行政管理、服务督导的大概范畴、团队建设的领袖才干等条件的思考。以启创社会工作服务中心为例，在机构文化方面，我们强调机构发展必须建基于社会理想的追求和社工信念的持守，无论是机构的上层领导、中层骨干或基层人员，都以共同参与专业发展为原则，以推动本土化社工实践为方向。因此，一方面，机构必须理解中层社工管理人员所面对的种种限制，并为他们的专业成长提供必要的条件，如多提供一些管理技能培训等；另一方面，一线社工在面对晋升时必须反问自己：我对机构文化和追求是否认同？我是否愿意晋升后在更高的职位上持续为机构出力，推动机构发展进步？ 在认同上述理念、思想统一的大前提下，中层社工管理岗位的条件要求就可以进一步分解，包括：（1）个人能力条件，包括团队服务管理和督导的能力，如策划和督导一线社工实务服务以及团队运营管理的行政能力等；（2）团队建设条件，包括建立团队共识的领导能力和拓展社区关系的公关能力等。 以上是我对中层社工管理岗位任务的理解，任何被晋升的人员都先要认清自己的职能，才能明确自己的岗位要求。至于如何解决社工提出的晋升到行政职位又舍不得脱离一线实务服务的困惑，我觉得社工必须首先认清以下事实：一是在服务管理和督导以及服务团队运营行政管理的目标上，其工作的优先次序和时间分配是怎样的。只有先理清工作任务，才能确定是否有必要、是否有条件去参与一线服务。二是在服务督导职能上，是否有可能为一线社工做实务服务的现场观察和督导，从而满足继续参与一线实务服务的期望。三是团队领袖是否有必要担任实务服务的角色；若有必要，那么应该参与既有团队服务中的哪个服务范畴；自己和一线社工是独立工作还是以协作方式工作。 对上述事实的思考，是要提醒中层社工管理人员理性看待自己的岗位职能和角色。一线社工经验的积累是重要的，但并不是说社工要无休止地追求服务经验。实际上，若抱着唯经验论的看法，社会工作也就不成为一门科学了。因此，中层社工管理人员要有信心去面对服务督导的任务，藉着自己的经验和参与式的团队分享，或者通过与同事一起工作，转化出宝贵的服务经验。当然，从实务服务处境的实际出发，或中层社工管理人员有必要参与实务服务时，我们并不反对中层社工管理人员合理分配时间去投入到实务服务中。尤其是那些通过与一线社工协作而获得互相支持和专业成长的一线服务机会，是非常有利于团队关系的建立和提升员工对领导的认可度的。 总之，对于中层社工管理人员来说，其行政角色与实务服务并不是互相排斥的，而是一脉相承的两个方面。只要按实际处境作出恰当的职能和角色分配，就不会有实务情结这个疑惑，反而可借一些实际工作中的参与情境去促进团队建设和团结力量的形成。从机构管理的立场出发，我们则应坚持社会理想和专业发展的愿景去实践社工人才队伍建设，这其中的中层社工管理人员的能力建设就是机构发展储备人才和社工专业巩固发展所必需的人力资源建设工程。 | 
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发表于 2013-12-17 09:13
