香港NGO治理结构及启示

怪咖刘怡洁

从个性角度看，NGO的治理结构也不是铁板一块。不同类型的NGO，其治理结构也有其差异性的一面。

首先，有的NGO除董事会外，治理结构中还包括管理委员会。设管委会的NGO通常是实体性的NGO。香港NGO的董事会通常根据功能的需要，遴选具有不同专业背景的董事。例如，具有财务管理知识或经验的人选、具有法律背景的人选或具备筹款技能与公共关系的人选。而管委会的成员通常由不同利益群体的代表组成：例如，董事会的成员代表、管理层的代表、员工的代表、志愿者的代表、社区的代表或受益人的代表。管委会的职能与董事会有很大不同，主要是反映不同群体的利益诉求，起到沟通与桥梁作用。管委会的权限相对较小，一些小的问题，可以在管委会协商解决，但一些涉及组织重大利益的问题，还需要管委会提请董事会讨论解决。有的NGO会规定一个额度，例如，在多大资金规模的范围可以由管委会决定，在多大额度以上必须由董事会讨论决定。

其次，决策层与执行层的分离程度不一样。通常，规模较大的NGO，其决策层与执行层，或者说董事层与管理层的人员是分离的，董事会成员不负责具体的日常事务，秘书长不担任董事，更不能担任董事长和负责财务监管职责的董事一职。但是，秘书长可以出席董事会议，向董事会报告、发言或提出建议，不过没有投票权。而在一些小的NGO，通常由于经费方面的考虑，不设秘书长一职，而是由不同的董事分工负责不同的行政管理部门。但是，我们也应注意到，决策层与执行层交叉的模式之所以在香港也能运作成功是有其深刻原因的。香港是一个法制社会。虽然政府对NGO的监管不多，但是法律体系健全，任何违反组织章程、贪污受贿的NGO领导人不仅要面临法律的制裁，而且要面临个人信用的危机。另一方面，香港人的公民意识很强，不仅员工对于管理层、董事层的不法行为会积极投诉，而且，被服务群体的权利意识也很强，向媒体或政府投诉的渠道也很畅通。而这恰恰是香港NGO得以健康运行的基石。而内地的环境与香港有很大不同，不仅法律不健全，公民意识淡漠，而且媒体的监督作用也非常有限，在这种情况下，决策层与管理层的交叉就容易为NGO的某些人员牟取私利提供很大的空间。当然，内地NGO的资源更为有限，聘请专职秘书长的财政压力更大，所以，内地NGO采用何种治理模式可能需要具体问题具体分析，在分析利弊的基础上，权衡取舍。

最后，董事的遴选方式不同，董事会的结构也有差异。规模大、实力雄厚的NGO，董事会往往采用有限民主的方式选举董事会。即由上一届董事会的主席、董事或秘书长推荐新的董事候选人，在聘任董事时，往往注重其专业背景。这种选举方式的优点是董事会成员的专业结构合理，董事会的功能齐备，作用很大。但缺点在于董事会成员往往都是与董事会主席、秘书长或某个强势董事关系好的人员。而规模小、实力弱的NGO，特别是一些会员型组织，其董事成员的遴选往往采用完全民主的方式选举产生。其优点在于相对可以较好地避免董事会成员形成一个利益集团或成为橡皮图章，但缺点是，由于董事会成员更多是根据候选人的参与热情、参与时间和社区知名度选举产生，因此董事会成员的专业背景有限，董事会的功能不强。

通过以上分析可以看出，香港NGO的治理结构其实既有共性的一面，也有差异性的地方。因此，我们在学习西方国家NGO治理结构理论，借鉴其他国家或地区NGO治理结构经验的同时，一定要结合组织的实际情况。在构建组织的治理结构时，一些基本的原理要坚持，把握共性的原则，同时，根据组织的性质、组织成立时间的长短、组织的规模和实力、组织的公信力情况，选择既对组织健康发展有利，又切实可行的办法。

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