小组工作评估

社考60分

                                                          小组工作评估
      随着香港社会工作专业的发展，社会工作评估逐渐受到重视和应用。对于评估工作的要求，一方面是基于对社会的问责性，为要证明社会工作的成效和价值；另一方面是希望提升服务质素和专业水准。然而，对于前线同工而言，评估工作仍是一项艰巨的任务。有些同工认为评估工作属于学术研究，应交予学者去实行。而从研究使用者的角度看，就算评估工作设计严谨，除了能证明成效外，对改善实务工作帮助不大，仍须靠同工的临床判断，改善小组工作的技巧。
7 q! H- H7 w; t- \# o     由于本地评估工作经验及文献有限，一般同工将小组工作评估方式等同事前事后测试，以为做到测试，量度小组成效，便完成小组评估工作。 其实，小组工作评估的目的并不规限于成效评估；综合而论，小组工作评估有下列三项主要功能：
0 V9 L" p- O$ g: o9 O$ R' ]/ }1. 成效评估
0 D* K! H6 u0 H4 J1 {0 z8 a   成效评估是最基本和普遍的功能，透过事前事后评估，量度参加者在完成小组后的转变。
2. 指引实务工作
  小组评估目标之一是量度组员厘订的个人目标达成程度，这种评估并不限于在小组完结后进行，乃可在小组过程中不断评估，让小组工作员掌握组员的进度，反映小组治疗策略的有效程度，从而立即改善介入手法和技巧，使小组更能帮助组员达到个人目标。
3 小组效能评估
+ d) {" C/ I" e' x4 \  成效评估的结果并不能告诉我们组员的转变是否与小组介入有关，或更具体地说，我们不清楚小组内哪些元素导致组员的转变；因此评估工作须透过其它方式，探讨小组内具治疗性的元素 (Therapeutic factors)。
大部份前线同工关心的是评估工作如何改善小组介入方法和技巧，因此本文将介绍一些评估工作方法，帮助同工改善评估质素。本文介绍的大多是笔者曾经应用的方法，笔者会列举例子加以说明。
评估的概念
      评估可分为成效评估 (Outcome or effectiveness study) 及过程研究 (Process research) 两种。成效评估着重研究有甚么转变发生在组员身上；作为量度的焦点，这些转变是根据小组目标而制定的预期转变 (Expected change) 。过程研究则着重探讨小组内有甚么元素导致上述转变。以下将分别介绍两类评估的方法和工具
成效评估
8 h; w' Z7 S: c+ `     一般小组工作员在小组完结时进行检讨，收集组员对小组内容、工作手法、工作员表现等意见，并以此作为评估依据。须指出的是，组员的意见确是评估的参考之一，但这些意见调查并不能反映组员的转变，更不能推断出小组成效。成效评估必须具备基线数据 (Baseline data) 、有系统的评估方法和统一的量度工具。
' k: H8 [( o% P0 \- b+ M, S基线数据
- _& P1 o4 r) T( ~' \2 V     基线数据是指组员在接受小组治疗前在须量度的问题上的表现，以此作为比较组员转变的基础。在事前事后测试方法中，事前测试便提供了基线数据，对比事后测试的数据，显示组员的转变程度。缺乏基线数据作为比较，我们便难以说明组员在事后测试中表现是否经由小组介入后产生的转变。
8 h% [; x3 U. m( E     当然，就算有事前事后的测试，证明组员在小组期间经历转变，亦不能确定组员的转变是否由小组导致的。因此我们需要有控制组 (Control group)，提供另一组基线数据作比较。最简单的控制组设计如下： <--msthemeseparator-->  治疗小组 A B 控制组 A1 B1 　 A A1 事前测试 B B1 事后测试 X 小组介入
7 u/ m' S! W- }  H3 D控制组的组员在小组期间并不接受小组治疗或可以继续他们原有的治疗方式 (Treatment as usual)，例如个案辅导。较严谨的控制组设计是随机分配方式 (Random assignment)，例如某家长组召募了二十名参加者，工作员可随机分配十名参加者入小组，另外十名入控制组。为免控制组的组员得不到服务，可让他们在第二次测试后接受小组服务，其设计如下： <--msthemeseparator-->
      治疗小组 A B <--msthemeseparator-->
      控制组 A1 A2 B1 　 A A1 A2 事前测试 B B1 事后测试 X 小组介入
# |/ V9 V7 H3 e4 W" }9 W. Y+ F      上述方式在设计方面虽是较严谨的，但在实际工作上却面对不少困难。
% ^* L4 z9 _8 v, ?      首先所有参加者须清楚明白自己参与了有关研究，并在自愿的情况下进行。控制组的组员亦须自愿接受三次测试。然而，这些条件在参加者不足的情况下难以进行，加上有些参加者不愿意或不适合等待一段时间始接受服务，例如被虐妇女，男性施虐者、抑郁症病人等有迫切需要接受服务者，若因应研究的需要而牺牲实时服务的安排，是违反尊业道德的行为。
0 U* E# k/ a+ l: ^! [# B     要设计一个严谨的研究，控制组的安排不易为。我们建议另一种较可行的方式：事前事后及跟进评估。
事前评估
: r8 ^. f  }4 q  |/ n' \     事前评估可透过小组开始前个别面谈方式进行，若因人手限制，可以安排组前迎新或训练刑形式进行，总比在小组第一节才评估组员的需要为佳。事前评估面谈有三个重要的功能：评估 (Assessment)，筛选 (Screening) 及建立关系 (Engagement)。
评估方面，除了提供基线数据作事前事后数据比较外，还可让工作员具体掌握参加者的问题，调整小组的内容和策略，使之更配合参加者的需要。我们的经验是，尽管在宣传小组时，已应就小组内容作一详细的计划，但当具体掌握参加者的问题后，应作进一步的调整，才能 符合组员的特性。
6 O& l; ?7 X  k% @% H+ |     事前评估面谈另一目的是筛选合适的组员，正如 Yalom 所言「好的小组治疗从仔细筛选开始」(Yalom, 1995, 217页)。事前评估须包括衡量参加者入组的适切性。筛选的条件视乎小组性质而定。一般而言，最重要的接纳标准 (Inclusion criteria) 是参加者对改变现况的动机、承认自己的问题并愿意对解决问题承担责任、相信透过小组过程有助处理问题的较为适合入组；相反，若预期参加者基于某些原因，例如沟通障碍、与小组目标不一致、精神问题等，而难以从小组治疗中受益或难以参与小组的主要活动者，应考虑转介其它服务。
第三个功能是工作员与参加者建立互信的关系，寻找共同期望，让参加者感到工作员明白他们的问题和需要，而小组是对应他们的目标而设计的；有了这互信的关系，便能增强小组治疗性的元素。
, Y4 P' E4 u" J$ t) F事后评估  
$ j6 U6 x! `8 |$ L. h% s     事后评估可透过个别面谈进行，主要是以事前评估中使用的量度工具再进行测试，然后比较事前事后的测试结果，显示组员的转变。在事后评估面谈中，还有三个功能：（一）收集组员对小组内容、工作手法、工作员表现等意见，藉以改善服务质素；（二）巩固组员在小组过程中学习所得，将组员的转变归因于其所付出的尝试和努力，增强组员继续努力的信心和动机；（三）预防问题复发 (Relapse prevention) ---- 工作员须提醒组员在日后的生活中有机会再遇到类似困难，鼓励他/她届时不用担忧，可再次运在小组内所学习的方法和技巧面对困难，若有需要，可以再次寻求辅导。
跟进评估  
; {7 m6 a* P3 [6 N2 `& B     跟进评估与事后评估相似，运用同一量度工具再次进行评估。跟进评估可于小组完结三个月、半年或一年后进行，目的是了解组员在小组后的转变是否能维持或有增减。若在一段长时间后组员仍能维持转变，工作员便能更有信心地证明小组成效。除了运用量度工具外，工作员亦可了解组员在跟进期间有没有面对类似问题，有否运用在小组中所学习的去解决问题，这样就更能掌握小组对组员的帮助程度有多大。
& Q, T% o1 D: J, p% {* Z量度工具  
     在事前、事后及跟进评估中使用的评估工具包括：标准化量度工 (Standardized measurement instrument) 、目标问题评量 (Target problem rating)、目标达成评级 (Goal attainment scaling) 及行为样本 (Behavior sample)。工作员可按照小组性质和人力资源，选取合适的评估工具。以下将逐一介绍四种评估方法。
5 S! Z: j' g0 F( o6 E7 E$ S/ o标准化的量度工具
, J& Q9 p% V# m* R# {9 p3 d     标准化的量度工具最常被应用于量度组员行为和心理状态。量表 (Scale) 或问卷 (Questionnaire) 是常被使用的工具，例如本书《亲子教育平行小组》使用的亲子冲突行为问卷 (Conflict Behavior Questionnaire)，普通健康问卷 (General Health Questionnaire) 等。在使用量表时须注意下列三方面：
1. 评估工具与小组治疗目标的相关性
) i( Y0 R1 K5 K* N4 K- @     最基本和重要的问题是选取的评估工具是否能准确量度预期转变的项目。例如：小组若以处理情绪和抑郁为目标，则贝克忧郁量表 (Beck’s Depression Inventory) 可以用以量度忧郁的程度；但小组若以处理亲子冲突关系为目标，则需要用亲子冲突行为问卷。若目标具体，则选取的工具须更准确；因此，工作员必须先具体厘订小组目标，才能选取合适的工具。
% c& D8 \0 q; Q     然而组员的转变可能是多方面和难以掌握的，尢其是初次举办的小组。例如家长组成员的目标是改善亲子关系，但当小组完结时，组员不但学习了处理亲子关系，自己的情绪亦舒缓了，情绪转变未必是预期的转变，因此未能在事前评估组员情绪或压力，以致未能量度出情绪的转变。由于未选取合适的量度工具，这次评估并不完全反映小组的成效。在组员产生多方面的转变时，标准化的量度工具不可能纪录所有的转变，工作员累积了这些经验，便能在下一次小组开始前作更仔细的安排，选取最适合的工具。
2. 量度工具的信度和效度
5 ?* m  m. f; u* b' o# V2 ?     信度 (Reliability) 是指量度工具测量结果的可靠性，意即在重复使用中，均能有一致的表现。效度 (Validity) 则指量度工具的准确性，量度工具是否能准确反映预期转变。工作员在选取量度工具时须先检视工具的信度和效度，以增强评估结果的参考价值。
3. 侵扰性 (Intrusiveness)
     在使用量度工具时，小组工作员必须考虑评估工作对参加者的干扰程度，太多太长的问卷均会对参加者造成不必要的滋扰，因此工作员必须小心选择，让参加者明白研究目的，减少使用专业术语，务求使参加者在乐意的情况下参与。尽管客观的测量很重要，但不应忘记组员才是服务的主要对象，他们在填写问卷时的情绪反应都须得到认真的对待。
; s# x4 J, t8 r2.目标问题评量
      若小组目标是针对处理组员的问题，帮助组员提高解决问题的能力，则组员对于他们面对问题时的困扰程度的转变，可显示小组治疗效果。工作员可以在 事前评估面谈时，请组员提出不多于三项困扰他们的问题，并就每一项问题评分，七分为最困扰，一分为最少困扰，然后到事后评估面谈时，再就各项问题评分，看是否有改善（见附录一）。此评估方法更能就组员切身面对的问题评估，当然，小组的设计亦须对组员面对的困扰问题有所回应，若是如此，小组设计更能以案主为中心。
三.目标达成评级
     此评估方法与「目标问题评量」相似，组员在事前评估面谈中列出不多于三项希望在小组完结时达到的目标，然后在事后评估面谈时就各项目标评分（见附录二），评分标准如下：
+2 比预期中好得多
8 _( Z- Z$ A: l: @, I+1 较预期中好
  w! L0 H  d9 R' J* {0 预期之内
6 m" j5 G2 a( }3 J6 T-1 较预期中差
-2 比预期中差得多
     此评估方法以组员的目标和对小组的期望为评估重点，而小组的设计更须对应组员的目标和期望。选定评估的目标，可以是小组整体的目标，当然小组目标须由组员共同参与制订，这方法可应用于互助小组或义工组。
$ f. ^( q% w  f# c6 ^! G四. 行为样本  
6 v# ^2 \1 H4 [9 m% I     在行为小组或社交技巧训练小组中，行为是转变的对象。因此，工作员可以透过观察方法和角色扮演，获取有关组员行为表现、沟通模式等资料，对特定行为的发生方式、频率或情境作有系统的记录。获取行为样本的主要方法有两种：
7 x" e* V  C: w: Y: X# ~) m1. 观察方法 (Observation method)
     若能在自然的环境中了解组员的行为表现，有助工作员具体评估组员的行为问题和需改善的地方。有关资料可透过组员自我观察、家人或工作员直接观察所得。
      自我观察主要是由组员注意自己在某一选定情境中的行为表现、想法和感受，并加以记录。自我观察可以实践练习 (Homework assignment) 形式由组员收集资料。例如男性施虐者在一周内观察自己发脾气时的次数、情境、行为及想法等。透过自我观察，除了获取行为样本外，更有助组员增强自我意识，加强自我控制感。
     行为观察亦可透过家人进行，例如儿童小组的组员可透过家长观察其子女的行为转变，当然，工作员须事先得到家长的合作，而工作员亦须明确给予指示，让家长掌握须观察的具体行为。若工作员有机会在自然环境中观察组员行为，更可直接收集资料，例如参与青少年中心的儿童，他们在中心内与其它儿童会员交往的情况和沟通方式，便有助工作员了解儿童组员的社交技巧问题。
+ y* K2 k7 A& a0 M. [4 ]2. 角色扮演 (Role-play)
     另一种收集行为样本的方式是角色扮演，工作员可以在事前及事后评估面谈中，为组员提供一个行为表现的环境，组员可以通过角色扮演，将日常面对的困难情境呈现出来。角色扮演着重的并非完全准确地重演有关情境，而是在类似情境下让组员将其一贯的行为模式展现，让工作员分析组员的技巧和困难。以本书中「亲子教育平行小组」一文为例，在事前事后评估面谈中，工作员安排了参加小组的家长及其子女在工作员面前谈话，谈话内容可由家长及子女决定，工作员将谈话过程摄录下来并进行分析，从而取得亲子沟通障碍的资料。角色扮演维持大约十分钟，按需要而定，当扮演结束后，工作员可先问参与者刚才双方的表现与平时有没有分别、有哪些相似的地方、双方的感受和想法等，以便工作员具体掌握问题所在，从而设计更切合参加者需要的小组内容。工作员可将录影对话片段加以有系统的分析，就该平行小组而言，其分析架构如下：
1. 家长和少年子女发言的比例
2. 他们谈话的质素
支持性／正面的沟通
; Z/ ?, s2 o* p( p: |防卫性／负面的沟通
3 i$ L2 w, e( P有没有聆听
有没有不当的打岔
- U' J& E" p6 I: h" }& e4 X3. 解决问题的技巧
能否将问题讲得具体／笼统的批评
是否有考虑多种解决方法
有没有衡量不同方法的利弊
计划和决策的能力
" t' T# q! S9 l! n2 m4. 商议的技巧
& {( r# y; H* s- I, F9 h聆听的能力
: f* a5 k! H1 a4 Y( v能否清楚表达自己的意见和感受 (父母方面, 能否明确简短地表达)
2 g9 ?( f0 c4 f' K能否征询对方的意见

+ ?- k  R  X( R9 a5 K9 X5 T" h※小组工作评估附录
附录一：
目标问题评量
$ }: ~! v$ A7 k' y(Target problem rating)
9 G5 a. q& _+ B6 p4 V请列举三项你最感到困扰的问题
4 M" d6 V8 i) O1._______________________________________________________
7 C3 Z& j+ s* u6 ?2. _______________________________________________________
5 U% i! O$ e2 J3 ]* ~3. _______________________________________________________
　
请按困扰程度，在每项问题处评分（1-7分，分数越高，困扰程度越大）
% W* Z; _3 i, ?0 U- \0 c8 K% V目标问题 事前评估 事后评估 跟进评估
1 　 　 　
$ F! @3 I$ u9 W8 }7 b2 z) D2 　 　 　
3 　 　 　  
; w9 _1 y( I" W3 q! F
+ t, S9 Q# z* m9 {% }( F姓名： __________________________ 日期： __________________

. |! q& b" X* x  r$ ]7 h
5 f: R( ]' k& v& ]+ @0 w4 L9 H
附录二：
目标达成评级
(Goal attainment scaling)
请列出不多于三项希望在小组完结时达到的目标：
1._______________________________________________________
2. _______________________________________________________
) k+ ]& N; y; M3. _______________________________________________________
) d, A  Q' B( h  A) l. ?9 d在事后评估面谈时，请就各项目标评分，评分标准如下：
" T( g) n7 ]5 {% s+2 比预期中好得多
5 k/ e" f" J- W5 c- x5 D0 n+1 较预期中好
- |3 F+ A7 A2 l* L0 预期之内
( C. u+ w/ a; y8 s6 O8 k) l2 Y8 M-1 较预期中差
1 R7 r* E0 b5 i: n" w6 m-2 比预期中差得多
. \: u1 Q9 d3 V1 N. _　
目标 事后评估
1 　
3 H, C. v' @& l% w3 q$ a, x2 　
$ s$ w2 x& E8 n! F3 　  
) o& s: u" a4 u. Z! f, y8 t
姓名： __________________________ 日期： __________________


附录三
小组记录
0 U: i( G+ Y, g0 D% S(Group Recording)
; b) k% w$ O# d8 Z" {. J* ]小组名称：_________________________
: O% H. V& j: c1 q: f日期：_____________________________
小组工作人员：_____________________
出席成员：_________________________
缺席成员：_________________________
5 |3 h( e  |. i7 W; g2 j小组目标：_________________________
+ x( K' X' [, ~本节小组目标：_____________________
& S4 w+ s; D* y0 ^小组组员座位及交流图：
例：  
较多交流

  H3 b0 M  i/ T高度交流
, m4 K  u4 O& {/ l
5 b- a) a( l7 P* U甚少交流
9 n. e; b5 c: v* `& R
有冲突
6 C* N/ o" k. B/ e次小组 (Sub-group)
过程记录 ﹣ 关键事件分析：
+ T  ?) a  h  _4 S: B1 c% ~简述关键事件
9 T6 |5 |" ~; d1 s0 q0 s, Z8 m哪位组员最受影响？
# I! M$ k: N8 a! K8 O0 l. w关键事件对该组员有何影响？
谁引起关键事件的发生？谁在过程中参与？
该组员有何反应？
工作员的介入目标和技巧
3 y, Z+ o; H9 ~- l0 Z5 h' o在事件过程中，有哪些说话或行为会引致该组员有转变？
2 l0 [" H* X' T评价介入成效
工作员感想及回应
整体分析
个别成员分析
参与程度
; q/ _0 k* H$ R对自己和其他人的感知 (Perception)
个人变化

人际交往分析
小组沟通与相互交往模式
6 P6 p  p4 d2 ^; |: g5 B' a' U9 P, U+ _% M回顾主要的沟通问题

. C$ {- _5 @, k& k9 r! q小组工作员介入技巧分析
0 F2 P$ s% D5 W6 L9 v* M工作员对小组的想法和感受
工作表现
3 ^; R8 b4 M" z* b面对的困难
来源：http://cncasw.blog.163.com/blog/static/169137968201371323738727/